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，而且好像能看到-人的牌一样
。所以很多小伙伴就怀疑这款游戏是不是有挂，实际上这款游戏确实是有挂的

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2.在"设置DD功能DD微信手麻工具"里.点击"开启".

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【央视新闻客户端】

网上有关“如何进行大数据分析及处理？
”话题很是火热，小编也是针对如何进行大数据分析及处理？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析 ，如果能碰巧解决你现在面临的问题
，希望能够帮助到您 。

大数据的分析从所周知，大数据已经不简简单单是数据大的事实了 ，而最重要的现实是对大数据进行分析
，只有通过分析才能获取很多智能的，深入的 ，有价值的信息
。那么越来越多的应用涉及到大数据，而这些大数据的属性
，包括数量，速度 ，多样性等等都是呈现了大数据不断增长的复杂性
，所以大数据的分析方法在大数据领域就显得尤为重要，可以说是决定最终信息是否有价值的决定性因素。基于如此的认识 ，大数据分析普遍存在的方法理论有哪些呢？1. 可视化分析 。大数据分析的使用者有大数据分析专家
，同时还有普通用户，但是他们二者对于大数据分析最基本的要求就是可视化分析 ，因为可视化分析能够直观的呈现大数据特点
，同时能够非常容易被读者所接受，就如同看图说话一样简单明了
。2. 数据挖掘算法。大数据分析的理论核心就是数据挖掘算法 ，各种数据挖掘的算法基于不同的数据类型和格式才能更加科学的呈现出数据本身具备的特点
，也正是因为这些被全世界统计学家所公认的各种统计方法（可以称之为真理）才能深入数据内部，挖掘出公认的价值 。另外一个方面也是因为有这些数据挖掘的算法才能更快速的处理大数据 ，如果一个算法得花上好几年才能得出结论，那大数据的价值也就无从说起了
。3. 预测性分析。大数据分析最终要的应用领域之一就是预测性分析
，从大数据中挖掘出特点，通过科学的建立模型 ，之后便可以通过模型带入新的数据
，从而预测未来的数据 。4. 语义引擎
。非结构化数据的多元化给数据分析带来新的挑战，我们需要一套工具系统的去分析 ，提炼数据。语义引擎需要设计到有足够的人工智能以足以从数据中主动地提取信息 。5.数据质量和数据管理。大数据分析离不开数据质量和数据管理
，高质量的数据和有效的数据管理，无论是在学术研究还是在商业应用领域 ，都能够保证分析结果的真实和有价值
。大数据分析的基础就是以上五个方面
，当然更加深入大数据分析的话，还有很多很多更加有特点的、更加深入的 、更加专业的大数据分析方法。大数据的技术数据采集：ETL工具负责将分布的
、异构数据源中的数据如关系数据、平面数据文件等抽取到临时中间层后进行清洗 、转换
、集成 ，最后加载到数据仓库或数据集市中
，成为联机分析处理、数据挖掘的基础 。数据存取：关系数据库 、NOSQL
、SQL等
。基础架构：云存储、分布式文件存储等。数据处理：自然语言处理(NLP，Natural Language Processing)是研究人与计算机交互的语言问题的一门学科 。处理自然语言的关键是要让计算机”理解 ”自然语言 ，所以自然语言处理又叫做自然语言理解(NLU，Natural Language Understanding)
，也称为计算语言学(Computational Linguistics
。一方面它是语言信息处理的一个分支，另一方面它是人工智能(AI, Artificial Intelligence)的核心课题之一。统计分析：假设检验 、显著性检验
、差异分析、相关分析 、T检验、方差分析
、卡方分析、偏相关分析 、距离分析
、回归分析、简单回归分析 、多元回归分析
、逐步回归、回归预测与残差分析 、岭回归
、logistic回归分析、曲线估计 、因子分析
、聚类分析、主成分分析 、因子分析、快速聚类法与聚类法
、判别分析、对应分析 、多元对应分析（最优尺度分析）
、bootstrap技术等等 。数据挖掘：分类（Classification）、估计（Estimation） 、预测（Prediction）
、相关性分组或关联规则（Affinity grouping or association rules）、聚类（Clustering） 、描述和可视化
、Description and Visualization）、复杂数据类型挖掘(Text, Web ,图形图像 ，视频
，音频等)模型预测：预测模型 、机器学习
、建模仿真
。结果呈现：云计算、标签云 、关系图等。大数据的处理1. 大数据处理之一：采集大数据的采集是指利用多个数据库来接收发自客户端（Web、App或者传感器形式等）的数据，并且用户可以通过这些数据库来进行简单的查询和处理工作 。比如 ，电商会使用传统的关系型数据库MySQL和Oracle等来存储每一笔事务数据
，除此之外，Redis和MongoDB这样的NoSQL数据库也常用于数据的采集
。在大数据的采集过程中 ，其主要特点和挑战是并发数高
，因为同时有可能会有成千上万的用户来进行访问和操作，比如火车票售票网站和淘宝 ，它们并发的访问量在峰值时达到上百万
，所以需要在采集端部署大量数据库才能支撑。并且如何在这些数据库之间进行负载均衡和分片的确是需要深入的思考和设计 。2. 大数据处理之二：导入/预处理虽然采集端本身会有很多数据库，但是如果要对这些海量数据进行有效的分析 ，还是应该将这些来自前端的数据导入到一个集中的大型分布式数据库，或者分布式存储集群
，并且可以在导入基础上做一些简单的清洗和预处理工作。也有一些用户会在导入时使用来自Twitter的Storm来对数据进行流式计算，来满足部分业务的实时计算需求
。导入与预处理过程的特点和挑战主要是导入的数据量大 ，每秒钟的导入量经常会达到百兆
，甚至千兆级别。3. 大数据处理之三：统计/分析统计与分析主要利用分布式数据库，或者分布式计算集群来对存储于其内的海量数据进行普通的分析和分类汇总等 ，以满足大多数常见的分析需求
，在这方面，一些实时性需求会用到EMC的GreenPlum
、Oracle的Exadata ，以及基于MySQL的列式存储Infobright等
，而一些批处理，或者基于半结构化数据的需求可以使用Hadoop 。统计与分析这部分的主要特点和挑战是分析涉及的数据量大 ，其对系统资源
，特别是I/O会有极大的占用
。4. 大数据处理之四：挖掘与前面统计和分析过程不同的是，数据挖掘一般没有什么预先设定好的主题 ，主要是在现有数据上面进行基于各种算法的计算，从而起到预测（Predict）的效果
，从而实现一些高级别数据分析的需求。比较典型算法有用于聚类的Kmeans、用于统计学习的SVM和用于分类的NaiveBayes，主要使用的工具有Hadoop的Mahout等 。该过程的特点和挑战主要是用于挖掘的算法很复杂 ，并且计算涉及的数据量和计算量都很大
，常用数据挖掘算法都以单线程为主
。整个大数据处理的普遍流程至少应该满足这四个方面的步骤，才能算得上是一个比较完整的大数据处理。End.

swot分析是宏观环境分析还是微观环境分析 波特五力模型分析是宏观环境分析还是微观环境分析

《五分钟商学院》是一个很好的整理 。

正确的复习姿势：导图笔记->精炼笔记->随用随查(商业+管理+个人+工具篇均已发表)

W40 战略工具（不重叠不遗漏地分解出策略+攻克五种竞争作用力+面对“牛星问狗
”的不同策略+逻辑清结构化表达+打不赢就怼死你）:

MECC 法则（不重叠不遗漏地分解出策略） ：先根据分解目的制定分解角度即第一层 ，再逐层结构分解要素;

波特五力模型（攻克五种竞争作用力） ：靠抢流与好产品打击“直接竞争对手”+打动并粘住"客户" +找对“供应商 ”+提高“新进者
”进入门槛+了解"替代性产品"以提前布局;

波士顿矩阵（面对“牛星问狗”的不同策略 ）：前景大好发展时
，用“牛 ”投“问
”变成“星”；环境不佳保持时，好好养“牛 ”；前景不佳收割时 ，快速挤奶后杀“牛
”；无利可图时
，果断杀“狗”放弃；

SCQA 架构（逻辑清晰的结构化表达） ：汇报工作时采用SCA/ASC/CSA/QACA+销售SPIN;

通用电气矩阵（打不赢就怼死你）： 在以竞争实力与行业吸引力为两轴的象限中，两个都强时 ，采用“成长/投资/收获 ”来发展+一强一弱时
，采用"收获/细分或投资/投资或剥离"来保持+两个都弱时，采用"收获/剥离或退出/攻击"来放弃

W41? 战略工具(群雄逐鹿还是赢家通吃+四角度俯视宏观环境+平衡收支/内外/因果/远近+自身强弱与外界危机的分析与应对方式+4个视角和9个模块的分析):

正态分布&幂律分布（群雄逐鹿还是赢家通吃）： 群雄逐鹿的业态想办法“提高售价”+在赢家通吃的业态想办法“无限卖出
”+想办法从“提高售价”转为“无限卖出 ”;

PEST （四角度俯视宏观环境）： 从政治看政治红利+从经济看浪潮+从社会看将来主力消费和劳动人群+从技术看未来行业动向；

平衡积分卡（平衡收支/内外/因果/远近）： 掌握财务报表+必须重视衡量客户满意度+设定有因果关系的过程指标+投入创新与培训；

SWOT （自身强弱与外界危机的分析与应对方式） ： 先找出强弱危机 ，再强机时增长/弱机时扭转/强危时防御/弱危时多元地应对；

商业模式(4个视角和9个模块的分析)： 向谁提供啥东西，咋提供咋赚钱+客户/价值/关系/渠道/收入/优势/伙伴/咋花

W42? 博弈工具（好制度才能建立好均衡+争取"我招他不招"
，避免"他招我不招"+“等待优于行动
”便会搭便车+对公用资源何不捞一把+一锤子买卖PK长久客户）：

纳什均衡（好制度才能建立好均衡）： 因人的趋利天性，坏制度造成坏均衡 ，好制度可消除人“只求避免损失而非获利”的“猜疑 ”天性
，平衡各方的私心，并促使各方私心向互信与共赢发展；

囚徒困境（争取"我招他不招" ，避免"他招我不招"）： 当满足两条件“对于好处
，我招他不招>两人都不招
”+“对于坏处，他招我不招>两人都招”时 ，造成两人都抢着招供的坏均衡
，因此可通过营造“对好处，我招他不招<两人都不招 ”+"对坏处 ，他招我不招<两人都招"的好制度
，创造都不招的好均衡；

智猪博弈（“等待优于行动
”便会搭便车）： 小企业要懂得借势，紧跟大企业通过新技术/新平台/新方法引领的新消费习惯与趋势 ，分得新浪潮的一坏羹，大企业也要顺应环境/政策/竞争科技的变化
，提前布局，并通过知识产权/捆绑政府制度/并购等方式 ，捍卫潮头红利与搭建护城河
，也可拆小业务部门，灵活应对万千变化；

公地悲剧（对公用资源何不捞一把）： 为防止公共资源因大家都想捞一把而枯竭 ，可将其划分并私有化管理
，如租赁，或对其的使用加强管理 ，如按时/按量收费+使用许可证+需特批的使用流程；

重复博弈（一锤子买卖PK长久客户）： 买家：我是本地人/我就住旁边/真好就转发PK.卖家：开了十多年/都是老顾客/好评给打折/再来有优惠
，双方都努力将一次博弈变成多次博弈+对企业，为营造员工归属感 ，不以一次事件评判员工

W43? 博弈工具(空城计PK木马计+刺破心里价位+警惕博弈陷阱,看透占优策略+有增量找增量
，没增量定分配+先遵守承诺，遭背叛 ，立反击):

不完全信息博弈（空城计PK木马计）： 想方设法摸清对方底牌，自己内部信息则尽量保密
，从而利用信息不对称，获得策略优势；

拍卖博弈（刺破心里价位）： 通过拍卖的试探 ，在最接近对方心里价位处成交
，方法如：从高到低拍/到目标价就成交/从低到高拍/卖方暗拍/买方暗拍/最高价中标只付最低价等
。要注意：卖买双方都要设定好自己的底线，卖方有无可能拉几个陪标的 ， 买方除价格外还应考虑结果质量等问题；

博弈游戏（警惕博弈陷阱,看透占优策略）： 先要识破博弈陷阱：对“拍卖一美元”可采用不参与/结盟后中标分享利润/直接喊1元叫停；对“三分之二 ”
，至少比对方多考虑一步；对“正反硬币 ? 
” 要识别对方占优策略，再寻求增量破解；

零和博弈（有增量找增量 ，没增量定分配）： 躲避负和博弈+化解零和博弈+追求正和博弈。寻求外部增量
，并圈定合理的边界，才能创造正和博弈 。无增量时提前定好如何分配；

一报还一报（先遵守承诺 ，遭背叛
，立反击）： 率先合作，若遭背叛立即报复 ，对方反悔就摈弃前嫌再合作；修复合作时，需警惕对方是否有一次博弈的目的

W44? 决策工具(求所有影响因素得分之和来决策+专家们的“拍脑”云计算+系统化解决问题的四步套路+把决策时间分三段“找标准->比标准->定选择 ”+先对数据统计/调查/分析后再决策)：

决策树与概率树（求所有影响因素得分之和来决策）： 将各决策结点"影响因素"
，按优先顺序，沿“决策标准”线连接起来 ，形成“最优方案路径
”+在决策树基础上
，对条件加上概率预测，对结果加上收益评估;

德尔菲法（专家们的“拍脑”云计算）： 多维度的多名专家集思广义->每人独立咨询->统筹分析所有意见->给每位专家匿名回归所有他人意见及依据+再次咨询多次迭代->对结论加权平均得结果；

KT 法（系统化解决问题的四步套路）： 对比结果与期望之间的差异找出问题->用“是/而不是 ”对“3W1E
”精准描述 ，再用"假设原因pk精准描述=真正原因"->用“必须目标+希望目标”PK.预选方案=最佳方案->对遗留的潜在问题定方案；

麦穗理论(把决策时间分三段“找标准->比标准->定选择 ”)： “三段时间轴法
”前1/3找标准->中1/3验标准->后1/3高于标准就选择+“两段时间轴法前37%时间定标准”->后63%时间高于标准就选择；

基于数据的决策（先对数据统计/调查/分析后再决策）： 对显性数据统计+对隐性数据调查+对全体数据提炼分析之后
，再决策

W45 管理工具(绩效不可量化时的指南针+砍掉外延仅留内涵后让所有人目标统一+不断循环的过程控制与改善+化经验教训为组织能力+了解真实自己的工具)：

OKR （绩效不可量化时的指南针）： 对无法清晰定义KPI的绩效，从公司到团队到个人 ，以上统下地层层分解 ”最多5个的有野心目标O+最多4个的关键结果KR“
，并公开OKR与相关进度，互相监督 ，彼此激励；

SMART 原则（砍掉外延仅留内涵后让所有人目标统一）： 五刀法：S“砍掉模棱两可
”+M“砍掉标准争议”+A“砍掉不切实际 ”+R“砍掉无关
”+T“砍掉无限拖延”
，最后再将以上五点的结论总结陈述；

PDCA 循环(不断循环的过程控制与改善)： 用Teambition发布任务Plan->在时间内Do完成->主动汇报更新任务状态Check->总结经验，制定标准 ，对未解决的问题Act进入下一循环；

复盘（化经验教训为组织能力）： 回顾目标与里程碑->评估结果“相对目标的好差异与坏差异 ”->分析原因“成功看客观失败看主观”->总结规律并落实“开始啥+停止啥+继续啥"并最后宣导追踪， ? 遵循"小事及时复盘+大事阶段复盘+结束全面复盘"；

MBTI 性格测试(了解真实自己的工具)： 用专业的MBTI更深度地了解自己+公司用性格测试了解员工
，知人善用，区别对待

W46? 思考工具(点子激发点子+符合发散思维的点子创造器+步骤化清单化地管理全面思考法+不断追问为什么直到找到最根本原因+两因素两方向组合起来分析)：

头脑风暴（点子激发点子）： 自由思考但每次仅一人发言+不延迟批判且“有道理
”鼓励+争取50个以上的点子+全部写下来并互相结合改善；

思维导图（符合发散思维的点子创造器）： 用Xmind或白板->从目标开始->想到哪写到哪+想写啥就写啥+想画啥就画啥+想怎么连系就怎么连系；

5W2H 法(步骤化清单化地管理全面思考法)： 用5W2H检查板一项项思考打勾->每个问题深入四层次->3W分配任务；

5WHY 法（不断追问为什么直到找到最根本原因）： 一定要面对根本原因追问来保证挖掘问题的方向+区分客观原因与主观借口；

二维四象限(两因素两方向组合起来分析)： 从"非此即彼"的思维局限中跳出 ，把影响目标的两关键素分列为X轴与Y轴
，再从四个象限去分析
。

W47? 沟通工具(定期单独了解下属心声后给予帮助+掌控开会的十二原则六步法+将项目拆成多段冲刺的死磕自己会议方法+用图形化统一理解与记忆+用空间换时间的变态级高效项目沟通)：

1 ：1会议（定期单独了解下属心声后给予帮助）： 严格定期邀谈+每次30分钟+25%问25%说50%听+主动提供所需帮助+衷心表示感谢；

罗伯特议事规则（掌控开会的十二原则六步法）： 动议->附议->陈述->辩论->表决->宣布结果+主持人守中立；谁来说“机会均等 ，举手发言”； ? 说什么“动议中心 ，先提议题 ”； 怎么说“面对主持 
，立场明确，发言完整 ，文明表达
，充分辩论
”； 啥时说“限时限次，一时一件”； 咋决定“遵守裁判 ，多数裁决 ”；

Scrum 项目管理流程（将项目拆成多段冲刺的死磕自己会议方法）： 产品积压“急迫需求清单
”->每2~4周一次冲刺计划会“冲刺目标+冲刺方法+分配任务”-> 15分钟每日站会“昨天做啥+今天做啥+有哈困难 ”->更新燃尽图->冲刺评审会“审阅交付产品
”->冲刺回顾会“复盘"；

视觉会议（用图形化统一理解与记忆）： 用图像让大家的理解统一并过目不忘
，逻辑结构“利弊图+二维四象限图+分布图+系统图”，时间顺序“甘特图+流程图+历史图 ” ， 发散思维“思维导图+鱼骨图+曼陀罗图
”；

作战指挥室（用空间换时间的变态级高效项目沟通）： 为应对易变 、不确定
、复杂、模糊的商业战役，组建：汇集全部相关资料的“专用作战指挥室”+专设的仅由决策者与执行者组成的“快速作战组 ”+专业的信息展示板

W48? 效率工具(随时随地无边自由的思考工具+将整个世界都化为自己的办公室+随手即读地高效获取知识工具+GTD的知识收集篮“印象笔记”+随时随地采集
，访问与分享)：

白板（随时随地无边自由的思考工具）： 利用移动白板架/柜门白板/立柱白板/白板墙/黑色烤漆玻璃/静电白板贴等记录自己的短时记忆与灵感，然后再用大脑进行全面系统地思考；

移动办公（将整个世界都化为自己的办公室）： 办公与讨论兼得的带手写平板电脑"surface

Pro4+Ipad Pro" ,便携式快速记录的“大屏手机+折叠蓝牙键盘+卡片式手机支架
” ， 便携式电话会议“蓝牙耳机手环Talkband+电话会议音响BeoPlay A1+主动降噪耳机BOSE QC30”；

电子书（随手即读地高效获取知识工具）： 为了能便于随身+同步笔记+互动交流
，可用得到/多看阅读器/Kindle来高效获取知识，同时练习“两眼只在每页中间狭窄区域 ，从上到下
，从左到右的快速阅读法 ”；

知识存储管理（GTD的知识收集篮“印象笔记
”）： 为了清空大脑使之专注于思考，可通过“扫描全能王+印象/Onenote/友道云笔记”高效地保存与搜索信息 ，通过“印象笔记高级用户 ”来保存并调取联系人Linkin信息；

云服务（随时随地采集
，访问与分享）： 可通过“百度云/OneDrive/小米云
” 随时随地的保存 、调取与分享文件， ? 通过“小米云”来访问照片与人脸识别联系人 ，并注意定期的整理与归类

W49? 效率工具(从伸手党进化到“自己拿 ”+保存联系并提升沟通效率+流水线一样的强制"被动工具"+最高效地休息与运动+君子性非异也
，善假于物也)：

搜索工具（从伸手党进化到“自己拿
”）： 善用搜索技巧：只包含 “+”， 排除词 “- ” ，任意词 “｜
”，标题含 “intitle”
，定格式 “filetype： ” 精确搜 ““内容”
” 站内搜“Site:” ? 无限定“* ” 有限定“？
” 与巧用关键字，来自己获得答案；

邮箱日历联系人(保存联系并提升沟通效率)： 用付费邮箱显专业并保存历史记录 ，用日历管理“会议+事项+行程+提醒+重要性”
，用联系人记录“电话+姓名+头像+生日+公司+家乡+title... ”；

协同软件（流水线一样的强制"被动工具"）： 由上层来推广使用Teambition实现团队内的“自动化的PDCA循环+强制化的SMART原则+可视化的scrum流程
”；

休息运动（最高效地休息与运动）： 白噪音软件APP+眼罩+降噪耳机辅助入睡/短时间休息，每天5分钟跳绳增加心肺功能；

润总的一天（君子性非异也 ，善假于物也）： 睁眼看日历->洗脸叮咚智能音箱听得到->坐车时语音输入回微信->候机时平板电脑画导图->kindle看累带眼罩->路上用日历/teambition查任务->会上印象笔记做笔记->讨论时百度网盘分享文件->宴会时拍照识人->晚上电话会议BeoPlay A1间响与跳绳->白噪音入睡

W50? 润总荐书（商业是一路艰辛地走来+人与人关系的处理方法+个人的认知升级+刻意练习的内容与方法+智慧与感悟的真实传递）：

商业书籍（商业是一路艰辛地走来）： 杰里米《第三次工业革命》+克莱舍基《人人时代》+陈威如《平台战略》+吴晓波《激荡三十年》；

管理书籍（人与人关系的处理方法）： 彼得德鲁克《创新与企业家精神》+陈春花《管理的长识》+彼得圣吉《第5项修炼》+戈文《战略创新者的十大法则》+肖星《一本书读懂财报》；

个人书籍（个人的认知升级）： 刘慈欣《三体》+凯文凯利《失控》+克莱舍基《认知盈余》+德内拉梅多斯《系统之美》+古典《折掉思维里的墙》；

工具书籍（刻意练习的内容与方法）： 埃森拉塞尔《麦肯锡方法》+张维迎《博弈论与信息经济学》+吴军《数学之美》+弗雷德里克《数据
、模型与决策》+安德斯《刻意练习》；

润总五书（智慧与感悟的真实传递）： 《2012
，买张船票去南极》+《人生，就是一场突如其来的旅行》+《传统企业 ，互联网在踢门》+《互联网+：小米案例版》+《趋势红利》；

W51? 未来已来(更高效的网状信息联接+所有劳动都被取代后的世界+即将被取代的和暂时安全的职业+2045见证人类被人工智能取代的一刻+-不断学习不断改行的多段式人生)：

去中心化（更高效的网状信息联接） ：因全世界的高效互联
，去中心化已成为趋势，但变化面前 ，资源如何能被高效且正确的引导是关键；

零边际成本（所有劳动都被取代后的世界）： 体力被机器取代
，脑力被人工智能取代，但资源的分配如何匹配人性对差异与稀缺的追求是关键；

人工智能（即将被取代的和暂时安全的职业）： 易被取代的“金融+医疗+生活” ，暂且安全的“跨领域推理+抽象能力+归因能力+常识+自我意识+审美+情感 ”，如何有饭吃是关键；

奇点临近（2045见证人类被人工智能取代的一刻）： 因科技的发展符合越来越快的幂律分布
，2045年将诞生15万倍人类智能的超级人工智能，赶紧赚钱买船票是关键；

基因技术（不断学习不断改行的多段式人生）： 因科技的迅猛发展+产业的迅速更迭+人寿的不断延长 ，逼得“退休
”概念将从人类字典里消除
，除了不断学习与成长，别无它路

W52? 总结展望（商业世界的两只脚+战略>组织>个人 ，但任一错全盘错+获得能力的能力与不断升级的认识+知道“如何去”且通晓“为何这样去 ”+从基本功到格斗术）：

商业篇总结(商业世界的两只脚): 一只是“信息流+奖金流+物流
”为提高效率万千组合的“传递价值”
，一只是遵循“人无我有+人有我优 ”的“创造价值”；

管理篇总结(战略>组织>个人，但任一错全盘错)： 通过寻找高增长率前景来确定发展方向->通过合理组织架构来传递信息与资源配置->通过调整“工资+奖金+股权+价值观
”四者比例来激励员工；

个人篇总结(获得能力的能力与不断升级的认识): 只能通过要么记要么练的方式来用时间交换成长 ，认知差异决定人与人未来的差异
，只有不断提高认知水平才能不掉队；

工具篇总结（知道“如何去”且通晓“为何这样去 ”）: 善器则行速，知道要到哪里去 ，也要知道如何能快速到那里
，更要知道为何能快速到那里；

全年总结（从基本功到格斗术）： 你的顿悟可能只是别人的基本功，你的百步可能只是别人的一步 ，不但要通晓规律，更要知行合一
，而如何知行合一，跟着润总再死磕一年！

跟明茨伯格学十大战略学派

swot分析是宏观内部环境分析 ，波特五力分析模型是中观行业环境分析。

一、什么是swot分析法？

所谓swot分析
，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势 、劣势和外部的机会和威胁等 ，通过调查列举出来
，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想 ，把各种因素相互匹配起来加以分析
，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性 。

二
、什么是波特五力分析模型？

波特五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出 ，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析
，可以有效的分析客户的竞争环境
。五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力 、潜在竞争者进入的能力
、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

三 、swot分析法有几种类型的组合？

1.优势-机会（so），战略是一种企业内部优势与利用外部机会的战略 ，是一种理想的战略模式 。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时
，可以采用该战略
。

2.弱点-机会（wo），战略是利用外部机会来弥补内部弱点 ，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会
，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点 。

3.优势-威胁（st） ，战略是指企业利用自身优势
，回避或减轻外部威胁所造成的影响
。

4.弱点-威胁（wt），战略是一种旨在减少内部弱点 ，回避外部环境威胁的防御性技术。

四、什么是宏观外部环境？

企业宏观外部环境
，也称外部一般环境，或称总体环境 ，是指在一定时间与空间内企业所面对的客观存在于社会中的环境 。

什么是战略
，众说纷坛，没有放之四海而皆准的定义
。

简单地说 ，战略不是关于成功是什么的，是关于“如何
”成功的。

明茨伯格认为
，战略有多重定义”战略即规划
、战略即策略、战略即模式 、战略即定位
、战略即视角“ 。

刘润认为：战略是药，是药三分毒
。

学习战略一定要区分 ”药“的逻辑和
”医“的逻辑 ，一个人不可能对照着《本草纲目》就来行医
，医的逻辑是”对症下药“。

症状相同不等于症相同，所以不要盲目用药 ，是药三分毒 。

 ”绩效高的企业在战略决策时表出的融合各种竞争准则的能力
，他们同时具有这些特点：计划性和渐进性、指令性和参与性 、控制性和授权
、远见性和细节等。“

明茨伯格的《战略历程》其实是一本用药指南，这些药有哪些呢？他把战略分成了十大学派 ，分别是设计学派、计划学派 、定位学派
、企业家学派、认知学派 、学习学派
、权力学派、文化学派 、环境学派、结构学派
。

孕育意识的构思
、深思熟悉。在内部的优势和劣势与外部的威胁和机会之间取得基本匹配 。高管在深思熟虑之后制定清晰、简单 、易于理解和独特的策略
，以便每个人都是执行战略
。

战略制定是一个有控制的思想过程，即不是一个程序化的分析过程 ，也不是凭直觉发展起来。

盒马鲜生的创始人侯毅：每一个伟大的生意
，都源自于顶层设计，就是一个典型的设计学派的思维 。

设计学派最常用的模型是SWOT ，之后还有PEST, 5年规划什么
。

一些国企们热衷于编制5年规划，
”我们规划的唯一目的是结束规划“。

设计学派咨询顾问最常问的一个问题是：你能否用少于35个字来概述你们公司的战略？这也是典型的设计学派的思维 。

总结设计学派特点：

1
、公司只有一个战略家
，就是CEO

2、战略一旦制定，接下来就是执行
。

3 、设计学派反对"渐进“观点和”涌现“的战略。

计划学派有一个重要的假定：战略制定的过程不仅需要深思熟虑 ，还应该是规范化的
，可以分解为明确的步骤，可以用审查清单的形式来描述每个步骤 ，并利用各种技术
，特别是目标
、预算、程序和操作计划作为辅助手段 。

这意味着一般计划人员取代的高管的位置，成为战略制定过程的主要角色
。

每家知名的战略咨询公司 ，都有自己的 ”战略规划“模式。

各种不同的战略规划模式有一个共同的特点：复杂 。

各大型集团公司设立了
”集团战略部&参谋部&研究院“
，其实这些战略部是不能制订战略的，他们只是承担了战略制定的一个环节。

战略的流程化至少包括三部分：收集信息和分析 ，提出方案
，实施和监督
。其实这些人员是提不出也不应该提出的，这应该是CEO的职责。

一个好的计划过程应该是左撇子和右撇子的结合 。

总结计划学派的特点：

1 、战略应该由受过良好教育的计划人员来制定 ，CEO批准；

2
、真正产生战略的，是一个可控的、自觉的正式规划过程；

3 、战略被被细化成为目标
、预算、程序和各种经营计划
。

该学派认为
，正式分析行业情境并仔细筛选后，战略可以简化为通用的定位。因此规划人员就变成了分析人员 。访学派提出理论涵养广泛 ，包括战略集团 、价值链分析、博弈论以及其它观点
，但都有注意分析的共同特点
。

定位学派用医的逻辑来解释的话是：本来应该是千人千方，因为每个人的症都不一样 ，但定位学派把药方分成了三个抽屉。医生的主要任务是分析你的症状更适合哪个抽屉的药方 。

定位学派由来以久
，并分别达到的高潮：

一是军事格言式
。如孙子兵法中的”十则围之，五则攻之 ，倍则分之；敌则能战之
，少则能逃之，不若则能避之。

二是寻找咨询要求 。波斯顿矩阵

三是经验命题的发展：波特的竞争分析模式
。

总结定位学派的特点：

1
、CEO是主要战略家 ，设计人员是分析家、计划者

2 、有限选择
，简单但可能片面；

3
、聚焦竞争限制了视野，也束缚了战略的创造性。

设计学派、计划学派和定位学派 ，重深思熟虑 、重分析，但他们有一个共同的问题
，即无法应对变化 。

企业家学派的观点是，情况变化这么快 ，怎么可能做出一个可行的规划来呢
，去哪儿你可能都不知道，怎么可能设计具体的路径呢？

知道去哪儿很重要 ，具体的路径倒没那么重要了。

所以
，愿景
、使命、价值观，并不是每一个企业都是需要愿景 、使命
、价值观的 ，它只是十大学派之中的一个学派
。

阿里巴巴：让天下没有难做的生意；

微软：让每个人桌面上都有一台电脑；

小米：让每个人都能享受科技的乐趣。

与设计学派相同
，它强调领导在战略制定过程的重要性；但与设计学派不同，企业家学派把战略的形成视为一个由***的直觉所主导的过程 ，这一点与计划学派更是截然相反 。于是战略从精确的设计、计划和定位变成模糊的愿意或者宽泛的观点
，从某种意义上只能够通过隐喻来呈现
。

然而，如果企业领导大力推进其既定愿景的实施过程 ，创业学派与前面三个规范性学派之间的本质差异就开始淡化。

企业家学派由于更加强调的企业家的作用，因为对企业家要求也较高
，

这样的企业家一般是一个 ”轻度燥狂“的人，去带领众人实现愿景 。

什么是轻度燥狂 ，医学上是这样定义的

1 、颇具感召力和说服力
，拥有”扭曲现实力场“的能力
。

2
、充满活力，睡眼少；

3、将自身的精力投入到雄心壮志中

4 、并且相信这样能改变世界。

前四个学派有一个共同的问题 ，战略可以被深思熟虑、可以被计划
、分析
，企业也可以构筑愿景，但前提是你的认知得够呀 。如果认知不到位 ，你怎么可能制定合适的战略规划
，所以先提升自己的认知吧
。

人的认知有偏见的。卡尼曼前景理论表明，研究人的认知是很容易出现偏差的 ，如果一个的认知老出现偏差或谬误也行呀 。比如“沉迷于小概率事件
”等
。

战略是主观建构的。这个学派的另一个新的分支采用一种更主观的解释性或建构主义的观点来看待战略过程：人的认知过程
，即创造性地解释过程，构建了战略 。认知不仅仅是客观地反映现实的过程 ，而一种主观的解释的过程，这种认知过程构建了战略过程。

认知心理学告诉我们
，你所看到的世界是你自己感知的世界
。

战略是在不完全信息下的满意决策。赫伯特西蒙的“有限决策理论”获得了诺贝尔经济学商奖 。

苏格拉底的摘麦穗理论就是一个满意决策案例，根据麦穗理论 ，如果按最佳生育年龄30岁来卡的话
，女孩子最适合的结婚年龄是27岁左右
。

总结一下认识学派的观点：

1、相对于前四个学派，认知学派偏主观；

2 、战略形成 ，是发生在战略家思想中的认知过程；

3
、战略
，就是在信息不充分的情况下，根据认知水平做决策。

既然战略如此复杂 ，那么战略家该如何去做呢？学习学派给了一个回答：学习 。

该学派认为
，战略是个人或（更多时候是）群体在开始研究某种情境以及研究组织应对情境的能力时自然产生的
。最终，战略会收敛成有效的行动模式。

“不再是对变化进行管理 ，而是通过变化来管理 ” 。——拉皮勒
。

尽管领导者也必须学习
，有时候也是主要的学习者，但通常是整个集体在学习：大多数组织中都有很多潜在的战略家。

不然的话会发生这样的对话：

领导者：要是你们这群笨蛋都能理解我这完美的战略就好了；

执行者：既然你这么聪明 ，为什么规划出一个我们这样的笨蛋都能执行好的战略呢 。

学习学派认为，任何一个有能力和资源去学习的行动者都可以创造战略雏形
。一些雏形得到管理者的支持后
，被推广到整个组织或高层管理者那里，得到了发展。这样成功的战略雏形将经验“小溪
”汇聚成模式的“大海” ，最终形成涌现战略 。

领导者主要职责不是预想战略
，而是识别战略。

支持学习学派最著名的一个试验是“蜜蜂与苍蝇 ”实验
。当重要战略进行重新定位时，很少是通过正式规划进行的 ，事实上甚至常常不是出自高层管理者。相反
，它来源于各种不同的人一些小的行动和决策（有时候出自偶然和运气，并非刻意去追求效果） 。在长期累积之后 ，这些小的变化
，通过会导致战略方向的重大改变
。

换而言之，组织中任何一个有识之士都可以推动战略进程。

自然界这种涌现的现象特别多 ，如鱼群、大雁群
，由于他们对简单规划的学习的推广从而取得了远远大于分散行动的个体之和 。

总结一下，学习学派的特点：

1 、关键不是预算战略 ，而是识别战略；

2
、不断反思，拔除有害的种子
，让好的种子涌现、繁衍和蔓延
。

3 、乱七八糟的生机勃勃，好过井井有条的死气沉沉。

你的说的好象有道理 ，可你以考虑竞争对手吗？供货商吗？顾客吗？他们什么需求不了解
，不支持，你想到再好有什么用呀 。

你们懂不性政治呀 ，他们认同吗
、支持吗
，他们对抗你怎么办，你战略再好管用吗？

微观权力认为组织内部的战略发展具有政治性 ，在该过程中享有不同权力的角色互相协商、对说和对抗
。

宏观权力则关注组织对于权力的应用
，认为组织作为一个实体会利用自身权力影响其它各方，以及其在联盟 、合资企业与其它网络关系中的合作伙伴 ，以此商讨各种有利于自身利益的“集体
”战略。

举几个例子：银行一块装ATM机; 合资企业：以市场换技术; 战略联盟；战略性外包
，形成了中国制造 。

总结一下权力学派的特点：

1
、战略由相关参与方博弈形成；

2、微观权力把战略看作政治博弈；

3 、宏观权力把战略看作全作联盟
。

把权力置于镜子面前，镜中映现出的就是文化。文化学派认为 ，战略制定是植根于文化，受社会文化驱动力影响的过程 。

“不良的文化
，会把战略当做点心吃掉”

“不，这句话不全对。其实战略是早餐 ，技术是午餐
，产品是晚餐，文化会吃掉后面所有的东西
。 ”

举例：阿米巴落实好的为什么不多 ，因为他植根于日本的“敬天爱人
”文化；OKR为什么在美国玩得好
，因为自由开放（社交）文化。不考核不是主要原因，文化才是 。

总结一下文化学派的特点：

1、企业 ，本质上视为资源束的相互竞争；

2
、文化
，是编制这些资源的工具；

3、一个无法被复制和难以被理解的组织文化，恰恰是该组织战略优势的保护者
。

物竞天择 ，适者生存
，留下来的一定是适应这个环境的，不适应的早就被淘汰。

阿戈帕来期 ，启发达尔文发现进化论的地方，留下来的一定是适应环境变化的特种
，至于哪个一定会留下，哪下会淘汰 ，不知道
，领导者只有撒豆成兵，让他们各自进化去吧 。

海尔：人单合一 ，小微企业；

韩都衣舍：小组制

芬尼克兹：裂变式创业
。

总结环境学派的特点：

1 、环境通常被看做一类外在的“模糊”的力量；

2
、达尔文：变异——选择——保留

3、战略选择
，受到环境限制。

结构学派更具学术性和描述性，它将组织视为一种结构——融合各种特征和行动的紧凑聚合体 ，同时整合了其它学派的主张
，即每个结构实际上有其自身的位置 。

例如，机械型组织在相对稳定的情况下往往使用计划学派的战略制定方式 ，而初创企业等比较有活力的组织往往采用企业家学派的战略制定方式
。

如果考虑状态的变化
，就必须将组织的变革描述成重大的转变过程——从一种状态跃升到另一种状态。

我们学习过的很多模型其实都是结构学派 。

如：产品生命周期模型，企业生命周期模型
。

总结结构学派的特点：

1 、特定时期 ，采用特殊结构，匹配特殊环境
，产生特殊行为，形成特殊战略

2
、稳定时期被变革过程打断 ，转向另一种结构的飞跃。

3、规划战略+应急战略 。（深思熟虑的战略+应急变化的战略
，相结合）

最后，我想用盲人摸象的故事来结束本次梳理。

六个好学的印度人 ，一起去看大象
。他们都是盲人
，都通过触摸，来满足看事情的心愿 ，第一个接近大象的盲人
，恰巧撞上了大象宽阔结实的身驱，马上叫道“上帝保估 ，原来大象就像一都墙。 ”第二个盲人
，碰到了象牙，他喊道 ，“嗬，我们碰到的是什么呀？圆又滑又尖!我看
，很明显，大象很像一支长矛！
”第三个盲人 ，碰巧把扭动着的象鼻抓在手中
，因此就大胆地说道：“依我看，大象就像一条蛇！”第四个盲人急切地伸出双手 ，摸到了大象的膝盖
，这头奇异的怪兽最像什么，已经很明显了 ” ，他说
，“很明显，大象就是一颗树 。”第五个盲人 ，偶然碰到了大象的耳朵
，说：“甚至是最瞎的人，也能说出它最像什么 ，没有人能否认这个事实，这个神奇的大象
，就象一把扇子！
”第六个盲人一开始摸这头大象，就抓住了它摆动着的尾巴 ，他说
，“我认为大象就像一根绳子！”这六个印度人，大声地争论个不停 ，他们每个人的观点
，都过于僵化和固执，尽管他们每个人都有正确的地方 ，但从整体上都是错误的
。

寓意：我们这些辩论家们
，在对他们每个对手的思想，一无所知的状况下互相抱怨着 ，他们中只是在空谈
，一头他们谁也没有见过的大象。

但，我们可以接近大象 。

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